در ابتدا شعارهایی برای جلسات روایت درمانی انتخاب شدند:

 

۱- مشکل، مشکل است فرد، مشکل نیست.

 

۲-دنیا آن چیزی نیست که هست بلکه آن چیزی است که فکر می‌کنیم.

 

جلسـه ی اول) معرفی اعضا، توضیح قوانین گروه، معرفی روایت درمانی، توصیف داستان مسلط افراد در زندگی و روایت زندگی و دادن تکلیف در خانه، از اعضا خواسته شد که اهداف خود را از حضور در این کارگاه بیــان کننــد، حضور منظم، بیان اصل راز داری و ارزش جلسات آموزشی برای اعضـا

 

جلسـه ی دوم)مرورتکلیف جلسه پیشین، شـرح مکفی درباره اهداف، ارزشهـا، و محتـوای درمـانی، ایجـاد موقعیت اشتراکی در درمـان و محوریـت دادن بـه مراجـع، شرح داستان مشکل دار،گوش دادن دقیق به جزئیات زبـان مراجع،نامگذاری مشترک مشکل با توجـه بـه اولویـت بـه واژه ها و زبان مراجع،ارائه تکلیف برای جلسه بعدی

 

جلسه ی سوم) گوش دادن دقیـق بـه زبــان و واژههــا و اســتعارههــای مراجــع،اســتفاده از زبــان ‌برون‌سازی و جداسازی مشکل ازشخص یا شخصیت، بررسی روایت بیان شـده هـر یـک از اعضـا از دیـد دیگـر اعضای گروه

 

جلسه چهارم) مرور جلسات پیشین، به چالش کشیدن داستان و ارائه یک دورنمای توضیحی خارج از مشـکل بـه افراد می‌باشد، مراجع بـه توصـیف روایـت هـای کوچـک و برونی سازی مشکل می پردازد (به طوری کـه بـین خـود و مشکل تفاوت قائل می شود) همچنین افراد تشویق می‌شوند از طریق پرسش‌های تأثیرگذار، عقاید و واکنشهایشان را در برابر مشکلات روشـن سـازند،دادن تکلیف مبنی بر ساخت نقاب برای شخصیت (چالش) مشکل

 

جلسـه ی پـنجم)مرور تکلیف جلسه پیشین، مصاحبه با شخصیت (چالش) مشکل، نامگـذاری مشکل، ساخت شکنی روایت های مشکل دار، بازمعنـایی یـا زدن برچسب جدید برای مشکل مطرح نمودن روایـت هـای جایگزین و مـرجح، کمـک بـه کسـب آگـاهی و قـدرت و احساس عاملیت شخصی و امید در مراجع از طریق به بحث گذاشــتن پیامــدهای منحصــر بــه فــرد، تشــویق اعضــا بــه رفتارهای مغایر با داستان سرشار از مشکل در فاصله ی بین جلسات، دادن تکلیف درمورد توانمندیها، مهارت ها،موفقیت ها، آرزوها…

 

جلسه ششم) مرور تکلیف جلسه پیشین، پرسش از مراجـع دربـاره اسـتثناها و موارد منحصر به فرد (زمانی که مراجع تحـت فشـار مشـکل نبوده)، تمرکز و تأکید بـر جزئیـات احساسـات و تفکـرات و رفتارهای این موارد منحصر به فرد بسط این موارد منحصر به فرد به حال، دادن تکلیف درمورد ویژگی‌های مثبت فرد از زبان دیگران

 

جلسه ی هفـتم) مرور تکلیف جلسه پیشین، در میـان گذاشـتن قصـه ی خویش توسط اعضـا بـا گـروه، گفتگـودربـاره افـراد مهـم زندگیش در گذشته وجهت یادآوری مشـکلات حـل نشده انواع مهارت‌ها عبارتند از:

 

۱) مهارت های حرف زدن: هر یک از طرف خودشـان حـرف بزننـد، اطلاعـات حسـی خودشان را توصیف کنند، بیان افکار، بیان احساسات، طرح خواسته ها.

 

۲) مهارت های گوش دادن درخواسـت از مراجـع جهت نوشتن نامه هـای پسـت نشـده. بخشـیدن، فرامـوش کردن و یا رها کردن افراد زورگو و سـوء اسـتفاده کننـده و کسانی کـه در گذشـته موجـب خـاطرات ناخوشـایند بـرای مراجع بوده اند.

 

جلسه ی هشتم) مرور بر خاطرات و اقـدامات احتمالی مراجع درباره مطالب جلسه قبل،گفتگـو در مـورد تجربه های مثبت و روایت های جـایگزین، دوبـاره گـویی و تثبیت روایت های جایگزین،تأییـد و تصـدیق روایـت هـای جایگزین مراجع، ارزیابی نتایج حاصـل از روایـت درمـانی و رفع نقایص.

 

جلسه نهم) بحث گروهی درباره ی تغییرات ایجاد شده در افراد به واسطه شرکت در جلسات، بررسی شواهد مربوط به تغییر در گروه.

 

جلسه دهم) اجرای پس آزمون افسردگی از دوگروه آزمایش و کنترل، برگزاری جشن به علت موفقیت اعضا در شکست دادن مشکلات و رسیدن به شعار جلسه اول روایت درمانی مبنی بر این که مشکل، مشکل است فرد، مشکل نیست.بیشترکارروایت درمانی شامل گفتن ودوبـاره گویی است.درمان،زمانی پایان می‌یابد که مراجع احسـاس کند روایتش تغییر ‌کرده‌است.

 

۳-۵ روش ها و ابزار تجزیه و تحلیل داده ها

 

در این پژوهش مشخصات جمعیت شناختی اعضای ‌گروه‌های آزمودنی و مهمترین شاخص های توصیف آن ها بر اساس اندازه های گرایش به مرکز و پراکندگی ‌از مرکز و جداول فراوانی و نمودارها استفاده شد و در بخش آزمون فرضیه‌ها نیز از آزمون تحلیل کوواریانس برای بررسی معناداری فرضیه های تحقیق استفاده شد.

 

پردازش های آماری لازم بر روی نمره ها با بهره گرفتن از برنامه نرم افزاری SPSS انجام شد.

 

فصل چهارم

 

توصیف و تجزیه و تحلیل داده های تحقیق

 

۴-۱ توصیف داده ها

 

جدول شماره ۴-۱: توزیع فراوانی سن (گروه کنترل)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

سن(گروه کنترل) فراوانی^[۲۱] درصد^[۲۲] درصد تجمعی^[۲۳] ۲۴ ساله ۱ ۱۰٫۰ ۱۰٫۰ ۲۵ ساله ۲ ۲۰٫۰ ۳۰٫۰ ۲۶ ساله ۱ ۱۰٫۰ ۴۰٫۰ ۲۸ ساله ۱ ۱۰٫۰ ۵۰٫۰ ۲۹ ساله ۱ ۱۰٫۰ ۶۰٫۰ ۳۰ ساله ۲ ۲۰٫۰ ۸۰٫۰ ۳۲ ساله ۱ ۱۰٫۰ ۹۰٫۰ ۳۸ ساله ۱ ۱۰٫۰ ۱۰۰٫۰ جمع ۱۰ ۱۰۰٫۰

همان‌ طور که در جدول (۴-۱)؛ توزیع فراوانی ‌در مورد سن افراد گروه کنترل مربوط به سنین ۳۰ ساله و ۲۵ ساله با ۲۰ درصد و بقیه سنین نیز هر کدام یک نفر (۱۰ درصد) می‌باشد.

 

نمودار (۴-۱)؛ نمایه تصویری سن گروه گواه را نشان می‌دهد:

 

نمودار شماره ۴-۱: درصد فراوانی سن(گروه کنترل)

 

 

 

جدول شماره ۴-۲: توزیع

 

فراوانی تحصیلات (گروه کنترل)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تحصیلات(گروه کنترل) فراوانی درصد درصد تجمعی دبیرستان ۶ ۶۰٫۰ ۶۰٫۰ فوق دیپلم ۲ ۲۰٫۰ ۸۰٫۰ لیسانس ۲ ۲۰٫۰ ۱۰۰٫۰ جمع ۱۰ ۱۰۰٫۰

همان‌ طور که در جدول (۴-۲) ملاحظه می شود، تعداد ۶ نفر (۶۰ درصد) از گروه کنترل دارای تحصیلات دبیرستانی، ۲ نفر (۲۰ درصد)، تحصیلات در حد فوق دیپلم و ۲ نفر (۲۰ درصد) نیز دارای تحصیلات در حد لیسانس می‌باشند.

 

نمودار (۴-۲) نمایه تصویری درصد فراوانی سن افراد در گروه گواه را نشان می‌دهد:

 

نمودار شماره ۴-۲: درصد فراوانی تحصیلات(گروه کنترل)

 

مدیریت سبد نسبت به مدیریت جداگانه هر پروژه در امور تجاری فواید بیشماری خواهد داشت زیرا یک پل ارتباطی بین استراتژی ها و پروژه های سازمان برقرار ساخته و ابزاری برای اختصاص منابع ارائه می کند.

 

(شکل ۲-۴) کارکرد مدیریت پورتفولیوی پروژه در سازمان (PMI,2006)

 

 

 

ارتباط پروژه ، برنامه و پورتفولیوی

 

(شکل ۲-۵) ارتباط بین پروژه ، برنامه و پورتفولیو (PMI,2006)

 

 

 

۲-۲-۶ اهمیت مدیریت پورتفولیوی پروژه

 

بنا بر دلایل زیر مدیریت سبد پروژه در موفقیت شرکت مهم و حیاتی است:

 

۱-توسعه موفق محصول جدید برای آینده شرکت ضروری است و نیاز ما به مدیری سبد پروژه برای این است که اطمینان یابیم مجموعه تلاش‌های سازمان در راستای اهداف انجام می‌شوند.

 

۲-پروژه ها، خصوصاً” پروژه های محصولات جدید، مهمترین راه برای عملیاتی کردن استراتژی شرکت محسوب می‌شوند.

 

۳-تخصیص منابع کمیاب سازمان به پروژه ها از مهمترین مسایلی است که سازمان با آن مواجه است که این مشکل با مدیریت سبد پروژه ها حل می شود.

 

۲-۲-۷ سازمان و مدیریت پورتفولیوی

 

(شکل ۲-۶) سازمان و مدیریت پورتفولیوی

 

 

 

۲-۲-۷-۱ تعیین اهداف استراتژیک

 

امروزه سازمان‌ها با توجه به محیط‌های رقابتی و تقابل با تغییرات مداوم، می کوشند تا با توجه به رسالت خویش و با در نظر گرفتن وضعیت درونی و بیرونی خود اهداف استراتژیک خود را تعیین و مبنای تدوین راهکارهای اجرای استراتژی خود قرار دهند. (آرچر و قاسم زاده،۱۹۹۹)

 

اهداف استراتژیک، اهداف میانی سازمان را تشکیل می‌دهند که امید می رود در افق زمانی سه تا پنج ساله تحقق یابند و این اهداف تعیین کننده مسیر شرکت در این افق زمانی بوده که در مدیریت سبد پروژه، مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می‌آیند. یکی از مناسب‌ترین رویکردهای تعیین اهداف استراتژیک، تشکیل جلسات تعاملی با مدیران ارشد است. در این جلسات پس از تعیین چشم انداز سازمان در قالب فلسفه وجودی و ارزش ها، اهداف استراتژیک با توجه به رسالت سازمان و از تعامل فکری مدیران ارشد به دست می‌آید. در این رویکرد بر خلاف پاره ای از روش های مرسوم، به رأی گیری و یا تحلیل‌های آماری اکتفا نشده و از نظرات و دلایل افراد صاحب نظر در تعیین و توافق نظر بر اهداف استراتژیک استفاده می شود. (لورمن،۱۹۹۸،ص۸۹-۹۹)

 

۲-۲-۷-۲ فلسفه وجودی

 

سازمان‌ها بر اساس یک طبقه بندی کلی به دو دسته انتفاعی و غیر انتفاعی تقسیم می‌شوند. سازمان‌های غیر انتفاعی بر اساس خواسته های نهادهای بالادستی و بر اساس نیازها و الزامات طبقه خاص ایجاد شده است. اهداف این سازمان‌ها در وهله اول رفع نیازها و برآورده سازی انتظارات مربوطه می‌باشد. سازمان‌های غیر انتفاعی نیز همان‌ طور که از نامشان پیدا‌ است بر پایه کسب سود بنا شده اند. لذا سازمان‌ها اعم از انتفاعی و غیر انتفاعی با توجه به فلسفه وجودی شان اهداف استراتژیک خود را تبیین و برای دست یابی به آن با اتکا به ابزارهای مناسب تلاش خواهند نمود.

 

۲-۲-۷-۳ تکالیف و مأموریت سازمان

 

تکالیف، مواردی هستند که سازمان بنا بر قدرت‌های بیرونی به صورت رسمی و غیر رسمی ملزم به انجام آن ها یا عدم انجام آن ها‌ است. الزامات رسمی معمولا” به صورت قوانین، آیین نامه ها، فرامین، بندها و ماده ها، امتیازها و .. تدوین می‌شوند و ساده تر از مأموریت قابل شناسایی اند. الزامات غیر رسمی به صورت تضمینی در هنجارها الزام می‌یابند.

 

۲-۲-۷-۴ نیازهای درون سازمانی

 

هر سازمانی بر پایه نیازهای درونی و مسایل و مشکلاتی که در افق کوتاه بلند و مدت بلند با آن ها روبروست اقدام به برنامه ریزی استراتژیک می کند. برنامه ریزی استراتژیک بر پایه رفع مسایل کلیدی جاری و موضوعات استراتژیک آتی به تدوین استراتژی های مناسب می پردازد. لذا در تعیین اهداف استراتژیک سازمان‌ها، نیازهای درون سازمانی و برون سازمانی نقش محوری خواهند داشت.

 

۲-۲-۷-۵ تحولات محیط بیرونی

 

امروزه تغییر شرایط محیطی سازمان‌ها به عنوان یک معیار بسیار مهم در برنامه ریزی بلند مدت مورد توجه قرار می‌گیرد. تحولات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و تکنولوژیکی در محیط پیرامونی سازمان، تأثیر بسیار قابل توجهی بر عملکرد آن ها خواهد داشت. بدون در نظرگیری این تغییر و تحولات، تصمیم گیری و همچنین واکنش به تهدیدها و فرصتهایی که در فراروی سازمان قرار می گیرند بسیار پیچیده می‌باشد. بدون تجزیه و تحلیل تحولات محیط پیرامونی از یک طرف بسیاری از تهدیدهای بالقوه به بحران منجر شده و عملکرد سازمان را به چالش می کشند و از طرف دیگر ممکن است بسیاری از فرصت‌های فراروی سازمان نادیده گرفته شوند زیرا فرصت‌ها در محیط‌های پیچیده امروزی بسیار زود گذر خواهند بود.

 

بهر حال تحولات محیط پیرامونی نیز نقش قابل توجهی در تدوین استراتژی های سازمان خواهند داشت.

 

۲-۲-۸ تأثیر برنامه پورتفولیوی روی استراتژی

 

تاثیر برنامه پورتفولیو روی استراتژی از طریق چهار محور زیر به دست می‌آید:

 

۱- حفظ همسویی پورتفولیوی: اجزا پورتفولیوی باید با حداقل یکی از اهداف استراتژیک همسو باشند.

 

۲- تخصیص منابع مالی: اولویت هر یک از اجزا، تصمیم گیری در خصوص تخصیص منابع مالی را هدایت می‌کند.

 

۳- تخصیص منابع انسانی: اولویت هر یک از اجزا، اقدامات جذب و برنامه ریزی منابع انسانی را هدایت می‌کند.

 

۴- سهم هر جز در اهداف: هدف از انجام هر جز از پورتفولیوی، دستیابی به اهداف استراتژیک

 

است.

 

۲-۲-۹ اهداف مدیریت پورتفولیوی پروژه

 

مدیریت پورتفولیوی پروژه به دنبال پاسخ به پرسش هایی مانند ” چه پروژه ای را باید بپذیریم ؟

 

” و چه پروژه ای را باید رد کنیم؟” می‌باشد و می کوشد تا در ضرورت‌های استراتژیکی و تاکتیکی سازمان تعادل ایجاد کند، لذا می توان مدیریت پورتفولیوی پروژه را دستیابی به بهترین سطح تجاری یا کسب و کار با منابع محدود تعریف کرد. (هاول و اندرسون، ۱۹۹۶،ص۵۴-۵۷)

 

آنچه مدیریت پروژه انجام می‌دهد این است: مدیریت کسب و کار از طریق پورتفولیوی یکپارچه ای از پروژه ها

 

به طور خلاصه میتوان اهداف مدیریت پورتفولیوی پروژه را به صورت زیر خلاصه کرد:

 

– ماکزیمم کردن ارزش پورتفولیوی از طریق بررسی دقیق طرحها و پروژه های کاندید شده برای ورود به پورتفولیوی و حذف پروژه هایی که اهداف استراتژیک سازمان را تأمین نمی کنند.

 

– ایجاد تعادل در پورتفولیوی پروژه از طریق افزایش و کاهش سرمایه جهت استفاده بهینه از منابع که این موارد با انجام فعالیت‌های زیر محقق می‌شوند.

 

– ارتباط پورتفولیوی با استراتژی تجاری

 

– دستیابی به توازن و ترکیب درستی از پروژه ها

 

حداکثر سازی ارزش پورتفولیوی (هاچنسون،۱۹۹۸، ص ۲۹)

 

هدف غایی ارتباط میان استراتژی سازمان و مدیریت پورتفولیوی ایجاد برنامه های متوازن و اجرایی برای دستیابی به اهداف سازمانی می‌باشد.