در ارتباط با فرضیه سوم، محقق، با بهره گرفتن از آزمون پیرسون و رگرسیون به بررسی همبستگی و شدت رابطه دو متغیر پرداخته است.
نتایج حاکی از این است بین مهندسی مجدّد تمرکز شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری رابطه معنا داری وجود دارد. تأیید این فرضیه به معنی تأیید مدل تحلیلی ارائه شده در فصل دوم تحقیق است. در این مدل اشاره شده که مهندسی مجدد تمرکز ساختار شرکت گاز استان گیلان بر توسعه فناوری اثرگذار است.
در عین حال در مقایسه نتیجه حاصله از این فرضیه تحقیق، با پژوهش­های مشابه می­توان به نتایج پژوهش سعادتمندی (۱۳۸۳) اشاره نمود. وی در تحقیقی با بررسی رابطه فناوری اطلاعات و ساختار سازمانی و موانع استقرار آن در شرکت ملی فولاد ایران، و به صورت مطالعه توصیفی- تحلیلی نشان داد بکارگیری فناوری اطلاعات در این شرکت باعث کاهش رسمیت و پیچیدگی نگردیده است. اما بکارگیری فن آوری اطلاعات موجب کاهش تمرکز در تصمیم گیری شده است.در نهایت بکارگیریIT در این شرکت تأثیر قابل ملاحظه ای در مسطح شدن ساختار سازمانی نداشته است.”
بنابر این تأیید این فرضیه تحقیق مبتنی بر ادبیات نظری پژوهش به معنی هم راستایی بین نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل این فرضیه با پژوهش مورد اشاره در فرضیه فوق است.
فرضیه اصلی تحقیق: بین مهندسی مجدّد ساختار سازمانی شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری در شرکت گاز استان گیلان رابطه وجود دارد.
در ارتباط با فرضیه اصلی تحقیق، محقق، با بهره گرفتن از آزمون پیرسون و رگرسیون به بررسی همبستگی و رابطه دو متغیر پرداخته است.
نتایج حاکی از این است بین مهندسی مجدّد ساختار سازمانی شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری در شرکت گاز استان گیلان رابطه معنا داری وجود دارد است. تأیید این فرضیه به معنی تأیید مدل تحلیلی ارائه شده در فصل دوم تحقیق است. در این مدل اشاره شده که مهندسی مجدّد ساختار سازمانی شرکت گاز استان گیلان (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز) بر توسعه فناوری در شرکت گاز استان گیلان اثر گذار است.
در عین حال در مقایسه نتیجه حاصله از این فرضیه تحقیق، با پژوهش­های مشابه می­توان به نتایج تحقیق فیفر و لبلبایس (۱۹۷۷) اشاره کرد. فیفر و لبلبایس تحقیقی با عنوان ” رابطه بین فناوری اطلاعات وابعاد ساختاری سازمان همچون تمرکز، رسمیت و تفکیک افقی وعمودی در سازمان هایی که از برخی جهات مثل سال تأسیس، اندازه و نوع کالا و خدمت تفاوت چشمگیری با یکدیگر نداشتند” و با بهره گرفتن از روش ” توصیفی- تحلیلی از نوع همبستگی، به صورت میدانی از طریق توزیع پرسشنامه و تحلیل های آماری ” انجام دادند. نتایج پژوهش آنها بیانگر این نکته بوده،بین فناوری اطلاعات و ساختار سازمانی رابطه وجود داشته است. همچنین نتایج پژوهش حاضر با نتایج تحقیق غلامزاده (۱۳۸۰) و نیز پژوهش فلاح همت آبادی (۱۳۸۲) هم راستا است.
بنابراین تأیید این فرضیه تحقیق مبتنی بر ادبیات نظری پژوهش به معنی هم راستایی بین نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل این فرضیه با پژوهشهای فوق الذکر در فرضیه اصلی تحقیق (بین مهندسی مجدّد ساختار سازمانی شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری در شرکت گاز استان گیلان رابطه وجود دارد) است.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۵ـ۳ سایر یافته­ ها
یافته های پژوهش حاضر حاکی از آن است که بین رسمیت،پیچیدگی و توسعه فناوری رابطه معنادار و منفی و بین تمرکز و توسعه فناوری رابطه معنادار و مثبتی وجود دارد. بنابر این با توجه به نمودار سازمانی و وضعیت ساختاری شرکت گاز گیلان که از لحاظ ساختاری ،وظیفه ای و سلسله مراتبی است و واحد های آن در ۱۶ شهرستان پراکنده اند،می توان با توجه به تعریف پیچیدگی که عبارت ست از تعداد سطوح مدیریتی که در سازمان وجود دارد.( مجیبی و میلانی،۱۳۹۰:ص ۱۵) بیان کرد که شرکت گاز گیلان به دلیل وجود سطوح مدیریتی متعددی که در آن وجود دارد به صورت کلی دارای پیچیدگی است.همچنین به دلیل وجود تنوع در مشاغل و تخصص ها و،وجود واحدهای فرعی، شرکت گازگیلان دارای پیچیدگی افقی بوده وپراکنده ودور از مرکز بودن واحدها و کارکنان آن بیانگر پیچیدگی جغرافیایی شرکت گاز گیلان می باشد.
با توجه به تعریف رسمیت که عبارتست از حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش به قوانین، مقررات و و رویه ها متکی است ،همچنین میزان اسناد و مدارکی که درآن ،روش ها،شرح وظایف ،مقررات و سیاست هایی که سازمان باید رعایت و اجرا نماید نوشته شده است،نیز بیانگر رسمیت است.با بررسی این مسأله در شرکت گاز گیلان به دلیل وجود مکاتبات و فراوانی اسناد ،مدارک، دستورالعمل ها ، بخشنامه ها و نامه های اداری می توان گفت به صورت کلی شرکت گاز گیلان دارای رسمیت می باشد.
همچنین با توجه به تعریف تمرکز که به میزان انعطاف در تصمیم گیری و ارزیابی فعّالیت ها به صورت متمرکز و به درجه متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد.و با توجه به اینکه در شرکت گاز گیلان تصمیمات استراتژیک در مرکز و رأس سازمان اتخاذ می گردد.می توان گفت به صورت کلی شرکت گاز گیلان دارای تمرکز می باشد.
تحقیق حاضر در زمینه بررسی رابطه بین ساختار سازمانی شرکت گاز گیلان و توسعه فناوری است، که در حین انجام تحقیق، نتایج دیگری که با مبانی نظری پژوهش نیز در ارتباط بوده، حاصل شده که ذیلاً به صورت گذرا به برخی از آنها اشاره می­گردد.

غالب پاسخگویان را در این پژوهش مردان (۱۳/۷۸ درصد) به خود اختصاص داده اند.
اکثریت پاسخگویان در گروه سنی ۵۰-۴۱ سال (۵۴ درصد) قرار گرفته اند.
اکثریت نسبی پاسخگویان دارای مدرک تحصیلی لیسانس (۵/۴۹ درصد) هستند.
اکثریت پاسخگویان دارای سابقه خدمتی بالای ۲۰ سال (۵۲ درصد) می باشند.
همچنین تحلیل رگرسیون چند متغیره به روش ورود همگانی متغیرهای مستقل معنی دار بوده و ضریب تعیین به دست آمده برابر ۳۹۹/۰ است و بدین معناست که حدود ۴۰ درصد از کل واریانس عوامل موثر بر توسعه فناوری با مهندسی مجدد ساختار سازمانی قابل پیش بینی و تبیین است.
۵ـ۴ پیشنهادات
۵-۴-۱ پیشنهادات مبتنی بر نتایج تحقیق
شناسایی عوامل تأثیر گذار بر فرایند پذیرش، جذب و بکارگیری فناوری اطلاعات می تواند روند توسعه و بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمان های دولتی را تسهیل و تسریع نماید.
یافته های تحقیق حاضر بیانگر آن است که شرکت گاز گیلان ،شرکتی است دارای پیچیدگی،رسمیت و تمرکز.همچنین نتایج آزمون بیانگر رابطه معنادار و مثبت بین تمرکز و توسعه فناوری در شرکت گاز گیلان می باشد. پیشنهاد می گردد از آنجا که مدیران در گزینش و طراحی فناوری اطلاعات و کاربرد آن ها تصمیم گیری می کنند.بررسی و تصویب بودجه نیز با مدیران است.همچنین زمینه پذیرش منطقی و همگانی فناوری اطلاعات را در سازمان به وجود می آورند.کارائی رایانه ها در سازمان نیز بستگی فراوانی به چگونگی تصمیم گیری مدیران دارد، بنابراین می توان از طریق ایجاد تمرکز در تصمیم گیری ها زمینه توسعه فناوری در شرکت گاز گیلان را فراهم نمود. در تأیید، عده ایی از محققان و کارشناسان معتقدند توانمندی فناوری اطلاعات و ارتباطات و گردش سریع،دقیق و روزآمد اطلاعات،برقراری ارتباطات سازمانی، مدیران راهبردی را به تمرکز بیشتر در تصمیم گیری و برنامه ریزی و کنترل ترغیب و تشویق می کند که نتیجه آن تمرکز ساختاری است.این گروه از دانشمندان برای تأیید نظریات خود دلایل زیر را مطرح می کنند:
۱-تنوع و گوگوناگونی پردازش اطلاعات؛
۲-سلسله مراتب ساختار گزارش دهی به مدیریت؛
۳-ماهیت وظایف و ساختار سازمانی؛
۴-رفت وآمد اطلاعات خام و پردازش نشده به هر شکل درمیان گروه های مختلف سازمان جهت انجام یک فعالیت.
۵-تماس های مکرر و ایجاد ارتباط از طریق ارسال یادداشت و یا تماس حضوری کارکنان بخش های مختلف، جهت انجام وظیفه
همچنین یافته های تحقیق حاضر بیانگر وجود رابطه معنادار و منفی بین پیچیدگی و توسعه فناوری است. بنابر این، با توجه به نتایج، پیشنهاد می شود برای کاهش پیچیدگی در صورت امکان چندین شغل ادغام شوند،تعداد بازرسی ها و مراکز کنترل کم شده یا حذف گردندو وظیفه ها جای خود را به فرآیندها دهند.همچنین از آنجایی که در ساختارهای سلسله مراتبی به دلیل وجود مرزهای بین وظیفه ای ، ارتباطات و اطلاعات در سازمان به سختی جریان می یابد در صورت امکان با کاهش سلسله مراتب( تعداد سطوح مدیریتی) ،کاهش تنوع مشاغل و تخصص ها در سازمان( که موجب می شود اعضاء نتوانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند) ،کاهش عمق نمودار سازمانی(هرچه عمق نمودار سازمانی بیشتر باشد مسیرهای ارتباطی بیشتر مخدوش می شوند)،موجبات کاهش پیچیدگی و افزایش توسعه فناوری در شرکت گاز گیلان را فراهم نمود.
یافته های تحقیق حاضر بیانگر وجود رابطه معنادار و منفی بین رسمیت و توسعه فناوری در شرکت گاز گیلان می باشد .با توجه به نتایج و بررسی وضعیت شرکت گازگیلان از نظر میزان رسمیت، پیشنهاد می گردد از طریق کاهش مکاتبات و نامه نگاری ها،افزایش استفاده از سیستم های کامپیوتری برای برقراری ارتباطات و گرفتن دستورالعمل ها،استفاده از سیستم ها برای قسمت بایگانی،استفاده از کامپیوتر برای ارسال و دریافت نامه ها و درخواست ها(استفاده از مکانیزاسیون اداری) می توان موجبات توسعه فناوری در شرکت گاز گیلان را فراهم نمود.
با توجه به درخواست شرکت گاز گیلان جهت ارائه مدل مهندسی مجدد و با توجه به محدودیت ها و طولانی و تخصصی بودن انجام مهندسی مجدد،پس از بررسی وضعیت موجود شرکت گاز گیلان در زمینه ساختار سازمانی و فناوری اطلاعات ،متدلوژی BPR زیر که برگرفته از مقاله,۲۰۱۲) Goksoy &( Ozsoy می باشد،به شرکت گاز گیلان پیشنهاد می شود:
۱) تعیین و شناسایی لزوم تغییر: هر شرکتی که به فکر بازمهندسی فرایندهایش است، ابتدا باید تشخیص دهد و تأیید کند که تغییر، لازم و حیاتی است.
۲) تضمین پشتیبانی و تعهد مدیریت عالی(ارشد): علاوه بر تشخیص نیاز تغییر، همچنین تأیید لزوم ایجاد تغییر توسط مدیریت ارشد هم حائز اهمیت است. پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد نیز باید وجود داشته باشد و در طول اجرای پروژه حفظ شود تا تضمین شود که همه کارها به خوبی و بدون اِشکال انجام می شوند.
۳) درمیان گذاشتن لزوم ایجاد تغییر با کارکنان: پس از تأیید لزوم ایجاد تغییر توسط مدیریت ارشد، این نیاز ایجاد تغییر باید با کارکنان درمیان گذاشته شود تا کارکنان، استراتژی آینده شرکت، دلیل لزوم تغییر، نقششان در آن و منافعی که شرکت از بازمهندسی کسب می کند را درک کنند. بدین ترتیب، شرکت می تواند مخالفت و مقاومت در برابر تغییر که ممکن است از جانب کارکنان سربزند را از بین ببرد.
۴) تعیین اهداف فرایند: در این مرحله، سازمان ها باید اهدافی که می خواهند از طریق بازمهندسی فرایند کسب و کار به آنها دست یابند را تعیین کنند. این اهداف مطلوب باید اجرا و تحقق استراتژی و نگرش شرکت را تضمین کند و بدین دلیل است که باید با آنها سازگار باشد. این اهداف که ممکن است کاهش هزینه، کاهش زمان سیکل(چرخه)، افزایش کیفیت، افزایش سرعت یا افزایش سهم بازار و … باشند، باید برحسب اهمیتشان برای شرکت اولویت بندی شوند. همچنین باید توجه داشت که تلاش بازمهندسی ممکن است مستلزم تعریف دوباره چشم انداز و مأموریت شرکت باشد.
۵) تشکیل یک تیم بازمهندسی: طی این مرحله، تیم بازمهندسی که بازمهندسی را برعهده دارد، باید تشکیل شود. در اینجا، انتخاب اعضای باصلاحیت و شایسته برای تیم ضروری و اساسی است. بدین خاطر است که باید ترکیب درستی از افراد آشنا با مفاهیم و با تجربه و توانمندی های مناسب انتخاب شود. همچنین توصیف و بیان نقش ها و مسئولیت های هر یک از اعضاء تیم، لازم است؛ بنابراین آنها می توانند نقش خود در پروژه را کاملاً درک کنند و بر طبق آن ایفای نقش کنند.
۶) تعین وسعت و مقیاس پروژه و برنامه ریزی(زمانبندی) پروژه
با تعیین انتظارات از پروژه BPR و اهداف مورد نظر شرکت، مرحله بعد ،تعیین وسعت و مقیاس و بافت پروژه، که انتظار می رود با این اهداف و انتظارات سازگار باشد، می باشد. اگر هدف، توسعه عملکرد در حوزه شرکت باشد آنگاه وسعت و بافت پروژه BPR، باید دربردارنده فرایندهای هسته ای و مهمی باشد که به ارزش سهامداران و مشتریان بازارهای هدف می افزایند. علاوه بر آن، اعضای گروه باید دور هم جمع شوند و یک برنامه ریزی(زمانبندی) ترتیب دهند که شامل زمان دوره باشد و همچنین فعالیت های در هر مرحله از پروژه را تعیین کند.
۷) تعیین و تخصیص فرایندها برای بازمهندسی:
در این مرحله، بسته به اهداف BPR و وسعت پروژه BPR ، فرایندهایی که لازم است بازمهندسی شوند، تعیین می شوند و بر حسب ضرورت طراحی مجدد، و سهم و نقششان در این اهداف BPR ، اولویت بندی می شوند. از میان این آلترناتیوهای فرایند، مهمترین فرایندها برای طراحی مجدد انتخاب می شوند و مدل های فرایند «آنگونه که باید باشد»(to-be) شکل می گیرند.
۸) آنالیز و درک فرایندهای فعلی:
اگرچه بعضی متخصصین و محققین بیان می کنند که آنالیز فرایند موجود ممکن است خلاقیت و تصور اعضای گروه درباره بازمهندسی را از بین ببرد و خراب کند، اما درک و فهم فرایندهای موجود؛ تعیین کامل و روشن جریانات کاری فرایند و تعیین فعالیت هایی که ارزش آفرینی نمی کنند، تعیین تنگناها و اشکالات و کاستی های این فرایندها قبل از بازمهندسی مهم و اساسی است. بدین ترتیب، ‌مسائل و مشکلات موجود در فرایندهای فعلی، دیگر در فرایندهای جدید تکرار نمی شوند.
۹) طراحی فرایندهای جدید:
پس از انتخاب فرایندهایی که باید بازمهندسی شوند و ایجاد مدل های فرایند «آنگونه که باید باشد»، مرحله بعد، طراحی مجدد این فرایندهای انتخاب شده است. هنگام طراحی مجدد باید نیازها و توصیه ها و پیشنهادات مشتریان بازارهای هدف، تأمین(عرضه) کنندگان یا حتی شرکت های لجستیکی که ممکن است شرکت به طور مرتب با آنها کار و فعالیت کند را در نظر داشت. همچنین نباید فراموش کرد که فاکتور مهمی که شرکت هنگام تلاش برای طراحی مجدد باید درنظر گیرد، برآوردن نیازها و خواسته های مشتریان و بازارهای هدف به صورت کارامدتر و بهتر از رقباء خود می باشد.
۱۰) استفاده از فناوری اطلاعات(IT):
با اینکه فناوری اطلاعات معمولاً به عنوان تواناساز بازمهندسی فرایند کسب و کار در نظر گرفته می شود، ممکن است گاهی اوقات با زیرساختار فعلی شرکت سازگار نباشد و به منظور تناسب و سازگاری با فرایندهای جدیداً طراحی شده باید تغییر کند. بدین خاطر است که المان های IT مورد نیاز برای کمک به فرایندهای مجدداً طراحی شده همراه با نیازمندی های حیاتی و ضروری برای تبدیل فرایندهای فعلی به فرایندهای جدید،‌ باید تعیین و شناسایی شوند.
۱۱) وارد کردن همکارانی مانند عرضه(تأمین) کنندگان و عاملین حمل و نقل در بازمهندسی:
همکاری با عرضه کنندگان و حتی شرکت های لجستیک هنگام اجرای BPR ، یک جوّ مبتنی بر همکاری و تشریک مساعی ایجاد می کند و روابط بلند مدت بر مبنای اعتماد دوطرفه که برای هر دو طرف پرسود و منفعت است را تضمین می کند.